NEW KIA VENGA

Kia esta renovando actualmente muchos modelos de su gama. Ya conocemos al interesante Forte, y al renovadísimo Sorento, pero hace poco la firma coreana presento al Venga, y recientemente presento las imágenes oficiales del nuevo K7 (llamado anteriormente VG).

En el caso del Venga, es un minimonovolumen del segmento B, que se destaca por tener un diseño muy interesante, y un gran nivel de terminación para la marca. El avance que logro la firma con este modelo es impresionante. Al mismo lo vimos en el Salón de Frankfurt.

Este mide 4.068 mm de largo, 1.600 mm de altura y tiene una distancia entre ejes de 2.615 mm. La motorización consta de un 1.4 de 90 CV (6.2 l/100 km y 147 g/km) y un 1.6 de de 125 CV (6.7 l/100 km y 155 g/km). Los diésel un 1.4 CRDI y tres 1.6 CRDI. El 1.4 de 75 CV (4.4 l/100 km y 117 g/km), el 1.6 CRDI de 90 CV (4.4 l/100 km y 117 g/m también), 115 CV (4.5 l/100 km y 119 g/km) y 128 CV (4.5 y 119). Todos están ligados al sistema start-stop (ISG).

Y por el lado del K7, Kia nos presenta a su nuevo sedan de gran porte. Un modelo que incorpora la parte delantera del Forte y características y detalles completamente nuevos para la marca. Este también es llamadoCadenza (para el resto del mundo). El K7 reemplazara al Amanti / Opirus.

Los motores que tiene este modelo son los siguientes: el 2.4i de la familia Theta II, un 3.5i V6 con 280 CV de potencia, y un 2.2i 16v. En todos los casos tendrá cambio automático de seis velocidades.

En el equipamiento se destaca el techo solar panorámico, tapizado en cuero, asientos eléctricos y térmicos, equipos de sonido, ordenador de viaje, cámara de visión posterior, volante con calefacción, ópticas LEDs, asientos ventilados, alerta de cambio de carril involuntario, etc.

El K7 llegara en noviembre a Corea del Sur, y en Estados Unidos y Europalo hará recién en el 2010. Su presentara oficialmente mediados de diciembre en los salones de Arabia Saudí, Dubái y Kuwait.

KiaSportage 2010

Hace unas semanas atrás, surgían las primeras imágenes del nuevo KiaSportage 2010, en la cual lo mostraban completamente. Bueno ahora Kiadio a conocer las imágenes oficiales y los primeros datos de este increíble modelo coreano. Se presentará oficialmente en el Salón de Ginebra.

Viendo estas imágenes, realmente estamos hablando de un vehículo completamente nuevo. En comparación con el actual, no hay ninguna línea y detalle que lo relacione, característica que hay que tener en cuenta, ya que la nueva Sportage logra que la firma siga evolucionado increíblemente. Este es más largo, ancho y bajo.

Su base estructural es la misma que la del Hyundai (Tucson) iX35, pero como vemos prácticamente no se parece en nada. Su diseño es obra dePeter Schreyer (un ex-Audi).

En cuanto a motores se esperan versiones de gasolina y diésel (junto con sistema Start & Stop ISG). Estos podrían ser, para EE.UU., el de 2.0 litros y 2.4 litros de cuatro cilindros, acoplado a una caja de seis velocidades. Y para Europa puede tener un 1,7 litros y 2.0 litros diesel, y de 1.6 litros y 2.0 litros de gasolina como el Tucson (iX35).

Un ejecutivo de Kia, Michael Cole dijo: “Estoy convencido que comenzará un nuevo capítulo, con este modelo, en la historia de Kia.”

Como les comentaba anteriormente, el trabajo de Kia es formidable. Si la firma continúa de esta manera, las marcas japonesas y europeas deben cuidarse en el viejo continente, y ni hablar en Estados Unidos(especialmente Toyota y Honda).

NEW CHRYSLER 200C Y 300C

En Detroit 2010 Chrysler presento nuevas versiones de sus actuales modelos, pero en la presentación del Chrysler Lancia Concept, la firma dio a conocer en la pantalla que esta detrás, las primeras imágenes del nuevo200C y 300C. En ellas apreciamos una línea renovada y un interior completamente nuevo.

Hace unos meses atrás apareció una recreación del 300C que prácticamente confirma lo que vemos en imagen (ver abajo), pero a diferencia de este vemos sólo una renovación del modelo actual. Además surgió una recreación de una revista que también tiene mucho que ver con lo que vemos en imagen (ver abajo). Por suerte, en las nuevas imágenes vemos un modelo mucho mas interesante.

Se aprecian las llantas, los relojes y la nueva parrilla y logo. En el caso del200C vemos que prácticamente no cambia mucho con respecto al prototipo, se ven las mismas ópticas y parrilla.

Posiblemente en el Salon de Chicago, en febrero, o en el del Nueva York,en abril, veremos como es el nuevo 200C y 300C.

La firma no especifico ningún dato de como serán estos modelos, pero es de esperar que sus motores y alguna característica de su nuevo equipamiento tenga mucho que ver con Fiat. Ahora surgirán muchas especulaciones, pero en pocos meses sabremos todo sobre ambos modelos.

Murciélago es un Lambo de éxito, se viene fabricando desde 2001 y se han vendido 4.000 unidades. Su predecesor, el Lamborghini Diablo, tuvo 2.900 ventas en 11 años, así que la cuestión está clara, ¿a que sí? Esta unidad que vemos se va hacia Hangzhou (China).

Es un Lamborghini Murciélago LP 670-4 Super Veloce (SV), con pintura naranja Arancione Atlas, tapicería en Alcántara, asientos con inserciones de fibra de carbono, unos báquet negros con costuras naranjas y alerón trasero. No diré que ya hay 4.000 Murciélagos “volando” porque algunos han salido en Dolorpasión.

La marca dice que como un cuarto de las ventas (~25%) han sido en el mercado Pacífico-Asia, así que deben mucho a los “nuevos ricos” de las potencias emergentes, donde hay poco millonario relativo a la población pero mucho millonario, a secas. De hecho en China hay siete concesionarios de la marca del toro.

Normal que tanta marca de lujo se vuelque en los nuevos grandes mercados: Oriente Medio y Pacífico-Asia. Viven de vender coches, no de gente que los desea.

La Guardia Urbana de Barcelona recibe nuevos coches

Los vigilantes locales de la Ley en Barcelona se mueven en coches SEAT. Es una forma de apoyar a la industria local y de tener los repuestos al ladito, como quien dice. La última remesa ha sido de 56 unidades de SEAT Altea XL, la motorización no se especifica pero a buen seguro son todos TDI.

Es posible que hubiesen adquirido otra remesa de Toledo, como hicieron hace unos pocos años, pero ese modelo murió a nivel comercial. De todas formas no hay una diferencia excesiva, el Altea XL tiene el culo más bonito y de paso caben más cosas. Es la elección más lógica.

El parque móvil de la Guardia Urbana consta de 200 coches. No han indicado qué modelos han sido reemplazados, ya que el comunicado habla de “renovación de flota”, ni qué marca eran. En la Comunidad Valenciana ocurre algo parecido, en apoyo a Almussafes hay muchísimo Ford al servicio de las policías locales.

Autos híbridos: ¿Lograrán Ford, General Motors y Chrysler alcanzar a Toyota y Honda?

Autos híbridos: ¿Lograrán Ford, General Motors y Chrysler alcanzar a Toyota y Honda?

La noticia de que en agosto las ventas de Toyota superaron a las de Chrysler, situando a Toyota por primera vez en el tercer puesto en ventas de automóviles en Estados Unidos, es el último aviso de la vulnerabilidad de Ford, General Motors y Chrysler ante la competencia extranjera. Es más, este hecho nos llama la atención sobre un área en crecimiento en la que los tres fabricantes estadounidenses se están quedando atrás: el mercado de vehículos híbridos que combinan combustible y electricidad. ¿Qué planes tienen los fabricantes estadounidenses para desarrollar estos híbridos? Y ¿cuál es la probabilidad de que estos coches tengan éxito entre el público?

Aunque en estos momentos los híbridos representan una minúscula fracción del mercado, tanto los fabricantes japoneses como los estadounidenses están trabajando en su desarrollo para reproducir los resultados de los vehículos convencionales y al mismo tiempo reducir el consumo de combustible y las emisiones.

La diferencia crucial entre los fabricantes japoneses y los “tres grandes” (Ford, General Motors y Chrysler), es que Toyota y Honda llevan vendiendo coches en Estados Unidos desde 1999, pero no se espera la llegada a Japón del primer modelo de fabricación estadounidense –el deportivo compacto Ford Escape-, hasta el tercer trimestre de 2004.

Todos los fabricantes reconocen que la venta masiva de híbridos dependerá de su capacidad para hacer que se parezcan, sientan y comporten de igual modo que los coches con motores a gasoil o gasolina. Las ventas entre los conductores que toman su decisión de compra en función de las emisiones, ahorro de combustible o seguridad energética nunca generarán un mercado masivo, afirman los analistas.

Los tres modelos que existen en estos momentos en el mercado –dos de Honda y uno de Toyota-, pertenecen a la categoría de automóvil compacto cuyas ventas de hecho no son demostrativas de la demanda, ya que se encuentran alejados de las principales tendencias.

21 Km. por litro
“Una gran parte depende de la potencia y de los resultados”, decía el profesor de gestión de Wharton John Paul MacDuffie, codirector del Reginald H. Jones Center for Management Policy, Strategy and Organization. “La verdadera prueba de fuego será si la gente se compra coches de mayor tamaño con motores híbridos”.

En consecuencia, la versión de 2004 del modelo híbrido Prius de Toyota es de mayor tamaño y potencia que su predecesor compacto a pesar de utilizar más eficientemente el combustible -21 Km. por litro-, y generar menos emisiones. Se ha puesto a la venta a un precio básico de 19.995 dólares, el mismo que la primera versión avanzada de 2000 en Estados Unidos. La versión híbrida de 2004 del Honda Civic, que cuesta 19.650 dólares, oficialmente consume un litro cada 21,5 Km. Hay que comparar estas cifras con los 12 y 16 Km. por litro para el Toyota Corolla y el Honda Civic convencional respectivamente.

Este mayor ahorro de combustible se consigue gracias a la utilización de un motor eléctrico para velocidades bajas o cuando el coche está en punto muerto. El motor que funciona con combustible se pone en funcionamiento automáticamente cuando se necesita más velocidad o aceleración. La energía generada durante el frenado se capta y almacena en la batería.

Los híbridos diseñados por los fabricantes estadounidenses están dirigidos a la misma demanda de coches de mayor potencia y tamaño. Por ejemplo, se espera que a finales del próximo año General Motors muestre en las exposiciones sus primeros híbridos, el Chevrolet Silverado y el GMC Sierra, ambos de gran tamaño.

Pero los incentivos de Detroit para intentar alcanzar a los japoneses no son precisamente inmediatos por una serie de motivos. En primer lugar, el mercado es pequeño, unas 50.000 ventas anticipadas en Estados Unidos este año en un mercado total de unos 16 millones. En segundo lugar, los incentivos fiscales no han sido capaces de contrarrestar los 3.000-4.000 dólares adicionales en comparación con el modelo equivalente convencional, y en tercer lugar, la elección de los consumidores es muy limitada.

Los “tres grandes”, cuya cuota de mercado en Estados Unidos caía hasta alcanzar en agosto su cota mínima de los últimos 22 años -un 57,9%-, también son recelosos de gastar en tiempos de dificultades financieras fondos escasos en una tecnología que no ha sido demostrada comercialmente. Los beneficios del segundo trimestre tanto de Ford como de GM fueron menores que en el año previo, y en el caso de Chrysler se registraban pérdidas. “Están preocupados por su propia supervivencia”, decía MacDuffie.

Dado el escepticismo mostrado por la administración Bush al no firmar el Tratado de Kyoto sobre el calentamiento global y apoyar las células de hidrógeno –un proyecto lejano-, en lugar de la tecnología híbrida como la clave del futuro transporte ecológico, realmente no se espera que dicha administración, tan favorable a los negocios, introduzca una legislación para que los vehículos sean más limpios y económicos.

Y esto es una buena noticia para los fabricantes de automóviles estadounidenses, que no están precisamente deseosos de invertir en una nueva tecnología para la que no se ha demostrado que exista una gran demanda. “Se las han arreglado para que el tema medioambiental pase a un segundo plano”, decía MacDuffie. “Fué Ford el que anunció que entre sus objetivos figuraba una tecnología más ecológica, pero al final ha reculado”.

Otra de las restricciones de los “tres grandes” es su dependencia en las economías de escala, un factor de menor importancia para los japoneses. “Los fabricantes japoneses han sido capaces de minimizar las economías de escala”, decía MacDuffie. “Para ellos es mucho más factible producir menos volumen”.

Híbridos de alto coste
El liderazgo de los japoneses en los modelos híbridos también se explica por la aparente disposición a subvencionar cada coche que sale de la cadena de montaje. “Los costes del desarrollo de híbridos son extraordinariamente altos”, decía Rex Parker, vicepresidente de Autopacific, una consultora del sector con sede en Los Ángeles y Detroit. “Es perfectamente factible que las primeras unidades cuesten medio millón de dólares cada una. Mucho de esto se hace como inversión en tecnologías del futuro”.

El alto coste del desarrollo de los híbridos puede ser el motivo que subyace detrás de la decisión de Toyota de ofrecer tan sólo 36.000 unidades del nuevo modelo Prius, una cifra que con toda probabilidad no satisfará la demanda, señalaba Parker. “Han alcanzado su posición política y tecnológica; el ir más allá de esos costes no es económicamente viable”.

Toyota producirá mas unidades del nuevo Prius si la demanda está garantizada, decía Dave Hermance, ingeniero ejecutivo para ingeniería medioambiental en el centro técnico de la empresa. Posiblemente todos los modelos más populares de Toyota tengan su versión híbrida en los próximos 10 años, señalaba Hermance. No obstante, se negaba a informar de cuánto había invertido hasta el momento la empresa en el desarrollo de híbridos.

Los “tres grandes” están pensando en lanzar 10 modelos híbridos en los próximos cinco años, y afirman que cada vez hay un mayor interés por parte de los potenciales compradores. Angela Coletti, portavoz de Ford, afirmaba que la empresa había recibido unas 15.000 solicitudes de información sobre el modelo híbrido Escape SUV durante una semana en la que se hizo publicidad a través de su página web.“Definitivamente creemos que la demanda está creciendo”, decía Coletti, que añadía que Ford tenía planes para otros modelos híbridos después del Escape y el sedán Futura (que se espera para 2005). Coletti también declinaba decir cuanto dinero había invertido Ford hasta el momento en el desarrollo de coches híbridos.

Pero cuando todavía falta más de una año para que el primer modelo híbrido de Detroit vea la luz, es posible que el proyecto de los “tres grandes” se enfríe, sugería MacDuffie. “Si les falta mucho para tener prototipos que funcionen, puede que estén dispuestos a olvidarse de todo”.

Los fabricantes estadounidenses también tendrán un ojo puesto en Europa, donde los altos y crecientes precios de la gasolina y la legislación medioambiental más estricta son síntoma de que los híbridos pueden tener aquí mucho mercado. Pero tendrán que superar a la competencia de los motores diesel, muy habituales en Europa, que obtienen mejores resultados en términos de kilómetros por litro que sus homólogos de gasolina.

Las estimaciones del potencial del mercado dependen en parte de ser capaces de echar abajo la creencia popular de que tener un híbrido significa “tener que enchufarlo cada noche”. También dependerá de cuántos estados siguen el ejemplo de California aprobando leyes medioambientales para conseguir un aire más limpio, las cuales dispararían la demanda de híbridos y otros vehículos poco contaminantes. Hasta el momento otros cuatro estados han adoptado medidas similares.

David Friedman, director de investigaciones del programa Clean Vehicle Program en el Union of Concerned Scientists (UCS) en Washington D.C., estima que las ventas de híbridos podrían alcanzar los 1 o 2 millones de unidades al año –las ventas actuales multiplicadas por 40-, en los próximos diez años. Dichas cifras dependerán en parte de la aprobación por parte del Congreso de las medidas que actualmente se debaten para conceder incentivos fiscales que reducirían en 3.000 dólares el precio de un híbrido, equiparando el precio de estos vehículos al de los convencionales.

Perder una oportunidad de mercado
El UCS defiende –aunque no espera-, un escenario defendido en el que Estados Unidos podrían congelar el crecimiento del consumo de petróleo en los niveles de 2010 si las ventas de híbridos aumentasen en 4 o 5 millones al año. Pero Friedman admite que el mercado aún no tiene ese potencial. “Todavía no confluyen todos los factores necesarios”.

Incluso haciendo caso omiso a las predicciones más optimistas, existe el peligro de que los fabricantes estadounidenses se queden atrás en la competición por el mercado de los híbridos, decía Friedman. Por ejemplo, General Motors se prepara para ofrecer modelos en cierto modo “a medio camino”, que utilizan tecnología convencional para conseguir ahorro en el uso de combustible. “GM ya se está cubriendo las espaldas”.

Puede que se arrepienta si la tecnología de los híbridos consigue ofrecer mejores resultados que los motores a gasolina convencionales, sugiere James Winebrake, presidente del Public Policy Institute en el Rochester Institute of Technology en Rochester, Nueva York. “Los híbridos van a tener un enorme impacto. Algunos podrán superar el comportamiento de los vehículos convencionales y al mismo tiempo ser eficientes y limpios. Tomándoselo con tanta parsimonia, me temo que las empresas estadounidenses están perdiendo una gran oportunidad de mercado”.

Winebrake no se atrevió a apuntar cuál sería el tamaño del mercado, sin embargo predecía que los híbridos empezarían a ser muy atractivos a ojos de los consumidores cuando combinasen economía y eficiencia con un comportamiento más satisfactorios que el de los vehículos a gasolina convencionales.

La naturaleza dual de los motores híbridos posibilita la existencia de avances tecnológicos más que las versiones estándar, ya que los ingenieros tienen flexibilidad para desarrollar tanto los componentes eléctricos como los de gasolina, sostenía Winebrake.“Este es el principio de la curva tecnológica; en unos pocos años los resultados obtenidos por los híbridos serán mejores que los de los coches estándar”, predecía. Así, calificaba de “extremadamente bajas” las estimaciones del US Department of Energy de que los híbridos tan sólo comprenderían el 4% del mercado en 2025.

Pero la evidencia indica que los fabricantes de automóviles tendrán que trabajar duro para generar una demanda significativa de híbridos. Un informe de 2002 realizado por el consultor J.D. Power encontraba que tan sólo el 37% de los encuestados afirmaban que la eficiencia en el consumo de combustible influía en la elección del vehículo. Los factores más importantes eran la conducción, la manejabilidad y los resultados -citados por el 69% de los encuestados-, mientras el consumo de combustible ocupaba el octavo lugar.

El informe también apuntaba las mayores preocupaciones de los consumidores ante los híbridos: una potencia y resultados insuficientes -señaladas por el 34% de los encuestados-, precio y coste de mantenimiento demasiado altos, y que no ofrecerán grandes garantías.

Entre los encuestados también se encontraba cierta tendencia hacia la adquisición de vehículos diesel –dando por descontado que incorporan tecnologías limpias- para lograr ahorros energéticos, encontraba el informe. La demanda de vehículos limpios diesel es superior a la demanda de híbridos a medida que los precios del combustible aumentan.

Pero en tiempos de mayor preocupación por temas de seguridad energética, parece ser que hay más gente dispuesta al menos a considerar la adquisición de un coche híbrido. A finales de septiembre de 2001, poco después de los ataques del 11 de septiembre, prácticamente dos tercios de los consumidores decían estar dispuestos a contemplar la compra de un vehículo de este tipo.

J.D. Power ha modificado recientemente a la baja sus predicciones de ventas de híbridos a 531.000 unidades –o el 3% del mercado-, para 2013; sus estimaciones previas suponían que se alcanzaría el medio millón para 2008. Tal cambio de opinión se debe a la demanda judicial de General Motors y Daimler Chrysler contra el California Air Resources Board con respecto a su ley de emisiones cero. Debido a este caso se relajaron los requisitos legales relacionados con la utilización de combustible, y en consecuencia se espera que la demanda de híbridos y otros vehículos poco contaminantes disminuya, explicaba el analista Walter McManus, de J.D. Power.

Por el momento, para detectar cualquier nueva señal en la demanda de vehículos híbridos tendremos que prestar atención al lanzamiento del nuevo Toyota Prius, programado para el 17 de octubre. “El nuevo Prius sería sustitutivo del Corolla”, decía MacDuffie. “Los híbridos de mayor tamaño serán la clave de este mercado”

La industria del automóvil reduce la marcha

La industria del automóvil reduce la marcha
Los fabricantes de automóviles aminoran la velocidad. Una de las industrias más potentes en todo el mundo está viendo como sus principales bastiones meten la primera. General Motors (GM), la empresa automovilística más grande del mundo, se ha calado y sobre su capó se cierne la amenaza de la suspensión de pagos. El grupo estadounidense Ford está en números rojos y el mayor proveedor de componentes del mundo, Delphi, ha entrado en suspensión de pagos. Europa tampoco se salva del frenazo de la industria. Las principales marcas del grupo Volkswagen, Volkswagen, Audi, Skoda y Seat, pierden potencia; la cuota de mercado de Renault da marcha atrás y BMW no termina de convencer.

El máximo exponente de la difícil situación que atraviesan las marcas europeas es Seat. Las pérdidas antes de impuestos y dividendos acumuladas entre enero y septiembre de este año de la firma española, filial del grupo Volkswagen (VW), ascienden hasta 145 millones de euros. Para salir de este agujero financiero, al igual que han hecho sus rivales estadounidenses, Seat recortará unos 1.446 puestos de trabajo, el 10% de la plantilla total del grupo, formada por 13.000 personas. Seat justifica este expediente de regulación de empleo (ERE) por un exceso de capacidad productiva para la actual demanda de automóviles. Según la compañía, existe un 25% de capacidad ociosa en la fábrica de Martorell, situada en Barcelona (España), y la producción se ha reducido un 24% desde el año 2000, cuando la firma alcanzó un récord de fabricación con 516.146 vehículos. La previsión para este año no superará las 390.000 unidades. “El recorte de empleo ha sido la única opción que le ha quedado a la compañía, después de que los sindicatos rechazaran su propuesta de reducir jornada y sueldo para toda la plantilla”, ha señalado Ramón Paredes, vicepresidente de Recursos Humanos de Seat.

Los baches del camino
“Una de las principales causas para que la industria de la automoción en España haya entrado en crisis es la incorporación de los nuevos países del Este a la Unión Europea y el protagonismo de China en el sector”, señala María Ángeles Montoro Sánchez, profesora de Organización de Empresas de la Universidad Complutense de Madrid. Los países del Este de Europa, dice, “ofrecen costes laborales que equivalen al 25% del coste laboral español, una enorme flexibilidad organizativa y un deseo de generar clusters en el sector de componentes”.

Para Montoro, una de las soluciones para la industria española pasaría por recalcar sus fortalezas, que “están unidas a una elevada productividad de las fábricas españolas, la preparación de la mano de obra, con un capital humano especializado y con gran formación tecnológica. A lo que hay que sumar un efecto experiencia acumulado en las plantas y una industria de componentes fuerte, organizada y muy competitiva en el panorama internacional”. Joaquín Garralda, vicedecano y profesor de estrategia del instituto de empresa (IE) añade que “Seat necesita ser más flexible. Una de las soluciones para salir de la crisis pasaría por trasladar a los países del Este la gama baja de automóviles, ya que estos mercados son más proclives a comprar estos modelos. Y fabricar las gamas altas en otros lados”.

La fuerte competencia de los bajos costes laborales que ofrecen otros países también se ha convertido en uno de los factores que frenan al resto de fabricantes de automóviles. Aunque Garralda matiza que en cada país la situación es muy diferente. En su opinión, la industria de la automoción “es, además, un sector muy globalizado, por lo que hay que tener un punto de vista global pero también regional. La deslocalización ha agravado la crisis. La mano de obra, y por tanto la producción, es más barata en otros países como Polonia o México, así que los fabricantes trasladan sus fábricas”.

La revista estadounidense Business Week, a principios de agosto de este año, calificaba los países de Europa del Este como el nuevo Detroit, cuyas ventajas se basan en la enorme capacidad del área, las grandes inversiones realizadas, los bajos costes laborales, la cultura proclive a la mejora continua, la colaboración sindical constructiva y la participación colectiva en I+D+i (Investigación más desarrollo e innovación).

La profesora de la Universidad Complutense de Madrid también apunta la “sobrecapacidad de producción, el estancamiento de los mercados y la competencia”, como otras causas del frenazo español. Garralda, por su parte, hace hincapié en “el exceso de capacidad instalada”. Es decir, la capacidad de fabricación de las factorías excede el ritmo de ventas de coches. “Pero es muy difícil cerrar plantas, ya que supone costes muy elevados, tanto financieros como de reputación. Además, el profesor del IE señala que “muchos de los fabricantes no han sabido adaptar los modelos a los nuevos tiempos, las nuevas necesidades y los diferentes mercados en los que venden”.

El grupo Volkswagen (VW), la casa matriz de Seat, a pesar de haber anunciado una subida espectacular en sus resultados del tercer trimestre y mantener su previsión de beneficios para todo el ejercicio 2005, no acaba de convencer. Sus principales marcas, entre las que destacan Volkswagen, Audi y Skoda, tuvieron un débil comportamiento. Aunque, a pesar de todo, se está recuperando de la caída de las ventas registradas durante los dos años anteriores y su marca Volkswagen se ha convertido en la firma europea más vendida, superando a Renault, el líder indiscutible del mercado desde 2002. Por su parte, BMW registró un beneficio de 448 millones de euros en el tercer trimestre, un 6,5% menos que el ejercicio anterior. El grupo atribuyó esta caída de las ganancias al encarecimiento de las materias primas y la guerra de precios.

El gigante de EEUU echa el freno
El gigante norteamericano General Motors (GM) se encuentra ante el bache más pronunciado de toda su historia. Las pérdidas amenazan con el fantasma de la suspensión de pagos a la que actualmente es la empresa automovilística más grande del mundo. Los analistas de Bank of America cifran en un 40% las posibilidades de que el fabricante acabe acogiéndose al Capítulo 11 de la Ley de Bancarrota en los próximos dos años.

El agujero en sus cuentas del segundo trimestre del ejercicio asciende hasta 4.000 millones de dólares (3.413 millones de euros) en lo que va de año. La situación se agrava aún más para GM por la creciente competencia en el mercado, la pérdida de cuota, el aumento de los precios del combustible, la necesidad de reducir los costes sanitarios de la plantilla, la caída en picado de los títulos del fabricante, que han perdido un 40% desde principios de año y la suspensión de pagos de su antigua filial Delphi, explican los analistas. El mayor fabricante de componentes para coches del mundo se vio ahogada por los altos costes y la caída de la producción. Esta crisis ha aumentado la presión en GM, ya que según el acuerdo de segregación de Delphi, GM es responsable final del pagar el sueldo de todos los empleados de su antigua filial.

Cuando la situación no se podía poner más cuesta arriba, el piloto de la reserva de GM se ha encendido. A finales del pasado mes de octubre, la autoridad bursátil de Estados Unidos (SEC) anunció que estaba investigando las cuentas del fabricante. La compañía presidida por Rick Wagoner ya ha reconocido que cometió errores contables en sus resultados de 2001. GM se anotó cuatrocientos millones de dólares de más en sus beneficios de 2001 al registrar erróneamente algunos créditos de sus proveedores. El segundo error es que sobrevaloró su participación en la empresa japonesa Fuji Heavy, propietaria de la marca Subaru, en un 57%. GM ha advertido que podrían aparecer más errores. Este anunció provocó que los títulos de GM se desplomaran hasta 23,51 dólares, el valor más bajo en bolsa en trece años.

General Motors no ha tenido más remedio que meter tijera en el grupo y recortará 30.000 puestos de trabajo, el 10% de la plantilla, y cerrar o reducir las actividades en doce plantas de Estados Unidos durante los próximos tres años.

Pero GM no es el único fabricante de Estados Unidos en problemas. Ford, que acumula unas pérdidas de 1.400 millones de dólares en lo que va de año, está preparando un plan para ajustar su producción y su plantilla en el continente americano. Aunque el grupo no ha desvelado sus medidas, los analistas prevén que el grupo baje las persianas de unas ocho factorías, a lo que se sumará los 4.000 empleos que pretende eliminar. Pero habrá que esperar hasta enero para conocer el plan definitivo de la compañía. Además, el fabricante ha anunciado que Europa también será objeto de los recortes. Ford prevé suprimir 2.600 empleos como parte de su plan de ajuste para reducir costes. Y Delphi ha dado a conocer que eliminará unos 24.000 empleos en tres años. En total, la industria norteamericana perderá 58.000 puestos de trabajo hasta 2008.

Garralda lo resume así: “El mercado de Estados Unidos cuenta con mucha competencia en el sector y las firmas se ven obligadas a mejorar las condiciones financieras y bajar el precio de los automóviles. Además, los grupos están agobiados por el exceso de capacidad instalada: cuentan con muchas fábricas pero no se vende tanto como se produce. Por otro lado, cuando las firmas norteamericanas lo pasan mal, también sufren los fabricantes de componentes”.

Problemas globales
Los problemas de los fabricantes estadounidenses son parecidos a los que azotan a la industria europea: la sobrecapacidad de producción, el estancamiento de los mercados vinculados a la OCDE y el surgir de un nuevo competidor. “Y esto se produce en un momento en el que la industria está centrada en un proceso de outsourcing y deslocalización de componentes”, explica la profesora de la Universidad Complutense. Trasladar plantas a Asia, añade, “se ha convertido en una prioridad por razones de costes, flexibilidad y tecnología. Europa, por el contrario, se convierte en una rémora por sus rigideces y por el estancamiento de su demanda”.

Pero, además, GM tiene que enfrentarse a sus propios coches. El mismo presidente de la compañía ha reconocido que “si tuviésemos la posibilidad de volver a gestionar los últimos cinco años, probablemente invertiríamos más tiempo en asegurarnos de que cada producto es distinto en sí mismo y tiene posibilidades de tener éxito”. Uno de los fallos del mayor fabricante de coches del mundo ha sido poner más énfasis en el márketing que en el diseño y la elaboración de vehículos atractivos, señalan los expertos. Los SUV (todoterrenos ligeros con tintes deportivos), un modelo en el que GM volcó muchos esfuerzos, han perdido fuerza en el mercado estadounidense, debido a los precios desorbitados. Además, GM tiene que enfrentarse a la competencia de las firmas japonesas.

Los coches híbridos, que combinan un motor de combustión con otro de propulsión eléctrica, lo que economiza gastos y tiene menos impacto en el medioambiente, están lastrando también las cuentas del gigante automovilístico, comentan los expertos. Este tipo de vehículos requiere una elevada inversión en investigación. Las firmas japonesas apostaron desde un primer momento por estos motores, por lo que han tomado la delantera en este mercado. Fabricantes, como GM, han entrado tarde en este segmento y ahora se ven obligados a realizar una fuerte desinversión en este concepto. “Los fabricantes de coches están preocupados por el respeto al medioambiente, algo que cada vez importa más a los usuarios. Por eso, dedican muchos recursos a invertir en tecnología para ir adaptando sus vehículos. Las firmas japonesas son los que más esfuerzos destinada desde hace tiempo a este apartado, por la cultura armoniosa con la naturaleza y las medidas que impone el Gobierno”, explica Garralda.

Otra de las debilidades de GM están siendo los costes heredados, que se derivan de los recortes de empleo que acometió en la década de los 90 (en 1991, GM echó a la calle a 74.000 empleados), lo que ha dejado en la compañía un trabajador por cada tres pensionistas. Y el tercer lastre es hacerse cargo de Delphi.

Ford comparte los problemas de GM. Por un lado, los SUV también pierden cuota de mercado y, por otro, el fabricante estadounidense se ve afectado por los planes de descuentos para animar a los compradores. Los costes laborales por el elevado gasto en sanidad y pensiones de sus trabajadores y la fuerte competencia de los fabricantes asiáticos también están pasando factura a Ford.

Mientras tanto, las firmas japonesas ganan cuota de mercado. Toyota, ajena a los problemas económicos de sus grandes rivales, pretende desbancar al líder mundial. Para ello, va a invertir 1,4 billones de yenes (10.133 millones de euros) en los próximo años. De hecho, la firma japonesa ya es la más vendida en Estados Unidos.

Soluciones
Montoro apunta que, “en los últimos años, los fabricantes de vehículos han pasado de un entorno en el que el nivel del servicio y la calidad aseguraban la excelencia con unos costes que permitían garantizar la rentabilidad, a otro entorno más competitivo y global, donde ha aumentado la complejidad del negocio”. Para salir de la crisis, Montoro señala que “las empresas deben actuar con flexibilidad, eligiendo estrategias que se adapten a los cambios en las preferencias de los clientes y que les permita responder con rapidez a la innovación, creando valor para el cliente”.

La profesora de la Universidad Complutense también explica que los fabricantes de vehículos deben aliarse con sus proveedores y trabajar en equipo para encontrar soluciones que aumenten el valor y la rentabilidad. “De este modo, la colaboración constituye una opción estratégica que las empresas pueden utilizar para mejorar su competitividad y asegurar su supervivencia, ya que pueden conservar recursos, compartir riesgos, obtener información, acceder a recursos complementarios, reducir los costes de desarrollo de productos y mejorar las capacidades tecnológicas”.

¿Por qué Hyundai vende más cuando los demás venden menos?

¿Por qué Hyundai vende más cuando los demás venden menos?
Mientras los fabricantes automovilísticos estadounidenses luchan por sobrevivir, el coreano Hyundai Motor parece estar mejorando su posición en relación con el pelotón con un marketing audaz e iniciativas generales para mejorar la calidad. La empresa se desmarcaba a principios de este año anunciando su programa Hyundai Assurance, el cual permite a los clientes devolver el coche si pierden su puesto de trabajo. Los fabricantes automovilísticos rivales, así como otras clases de negocios, han empezado a ofrecer programas similares.

No obstante, Hyundai llevaba años invirtiendo en nuevos modelos y programas de calidad, y en opinión de varios profesores de Wharton, gracias a ello ahora la empresa obtiene beneficios en medio del actual caos global del sector automovilístico.

“En cierto modo se percibe que lo que Hyundai está haciendo es trabajar para adquirir alguna ventaja durante la crisis”, dice el profesor de Gestión de Wharton John Paul MacDuffie, especializado en el sector automovilístico y codirector del International Motor Vehicle Program.

En 2008, un año terrible para el sector automovilístico, las ventas globales de Hyundai Motor aumentaron un 2%, lo cual supuso un incremento del 5% en sus beneficios. En los primeros tres meses de este año su cuota de mercado alcanzó el 4,7%, cuando apenas un año antes era del 4%.

Tal y como explica MacDuffie, Hyundai se hizo conocer en Estados Unidos a finales de los 80 con sus exportaciones al mercado estadounidense de un modelo de bajo coste llamado Excel. Al principio el coche fue muy popular, pero enseguida se ganó cierta reputación por oxidarse, además de otros problemas de calidad. “Las ventas cayeron y en la mente de los consumidores permaneció su mala reputación”, dice MacDuffie. En los 90, Hyundai intentó introducir una serie de vehículos de alto precio en el mercado estadounidense, pero MacDuffie dice que la empresa estaba “maldita” por su reputación: “La calidad siempre ha sido el talón de Aquiles de Hyundai … en Estados Unidos”.

En opinión de MacDuffie, fue durante otra crisis económica –el colapso financiero asiático de 1997-, cuando se sembraron las semillas del reciente éxito de Hyundai. Durante esa crisis económica global, la divisa de Corea del Sur cayó drásticamente. En consecuencia Daewoo, competidor de Hyundai, se declaró en bancarrota y Hyundai pudo adquirir otro fabricante coreano: Kia Motors. Tras superar un proceso de consolidación en su propio mercado, Hyundai salió de la crisis con nuevas fortalezas para enfrentarse a sus problemas.

Decisiones arriesgadas

A partir de 2001, Hyundai realizó enormes esfuerzos para mejorar su calidad día a día, tanto a través de nuevos procesos en sus fábricas como en sus diseños e ingeniería, explica MacDuffie. Asimismo, para superar su fama de mala calidad la empresa anunció una garantía de 10 años o 100.000 millas. Este programa de Hyundai resultaba mucho más reconfortante que el estándar del sector -tres años de garantía o 30.000 millas-, ya que básicamente garantizaba el coche durante toda su vida útil esperada.

“Fue arriesgado, pero un incentivo increíble para mejorar la calidad”, dice MacDuffie. “Lo pusieron en marcha y les ayudó a dar un gran paso hacia delante”. Este año el modelo Genesis de Hyundai ha sido nombrado Coche del Año 2009 por periodistas independientes del sector en el North American International Show de Detroit.

Mientras la empresa trabajaba para mejorar la calidad también se estaba expandiendo por Europa, Estados Unidos y algunos mercados en desarrollo. MacDuffie señala que el Sonata de Hyundai fue seleccionado para ser el taxi oficial durante los Juegos Olímpicos de Beijing y la empresa ha tenido más éxito que algunos de sus rivales japoneses a la hora de ganar cuota de mercado en la India o China. “Esa es otra apuesta arriesgada que al final ha obtenido sus frutos”, dice MacDuffie.

En enero, en Estados Unidos todos los ojos se volvieron hacia Hyundai. Cuando los consumidores empezaron a sufrir el colapso en los mercados inmobiliario y bursátil y crecieron los temores de desempleo, Hyundai se ofreció a recoger los coches que estuviesen financiados o en leasing de aquellos trabajadores que perdiesen su puesto de trabajo. Cuando se introdujo, el programa Hyundai Assurance fue percibido como una mera campaña de marketing, pero también como una afirmación psicológica de que la economía no iba a colapsarse en su totalidad.

“Lo que están haciendo es estableciendo lazos de empatía con un montón de personas que están teniendo dificultades”, dice el profesor de Marketing de Wharton David J. Reibstein. En su opinión, el programa Assurance es similar a las garantías que Hyundai empleó para generar confianza entre los consumidores. “Podría haber cierta indecisión a la hora de comprar porque la gente no sabe si seguirá teniendo trabajo, pero esto les proporciona una red de seguridad que les permite decir Aún puedo permitirme estar en el mercado. Claramente el mercado necesitaba estímulos y Hyundai ha sido capaz de proporcionarlos”.

Diversos analistas proclaman el éxito del programa, ya que las ventas de Hyundai en Estados Unidos aumentaron un 14% en comparación con el mismo mes del año previo, mientras las ventas en todo el mercado estadounidense cayeron un 37%.

Reibstein cree que esta oferta supuso un concepto totalmente novedoso que más tarde fue adoptado por otras empresas. La idea podría utilizarse con éxito en otros sectores para inspirar confianza entre los consumidores, añade. Uno de los mayores beneficiados serían los bienes de consumo duradero de alto valor, aunque en opinión de Reibstein la idea podría también tener éxito en el sector inmobiliario. Pfizer tiene un programa similar asegurando a los usuarios de sus productos que podrán seguir recibiendo medicación si pierden su trabajo. “No va a funcionar con todos los productos”, explica Reibstein. “Tiene que tratarse de un producto con alto riesgo. Lo que hace esta estrategia es reducir el riesgo para el cliente”.

John Zhang, otro profesor de Marketing de Wharton, está de acuerdo en que el programa fue una buena decisión de Hyundai. Zhang añade que los clientes estadounidenses de la empresa, que suelen comprar coches a bajo precio, podrían estar más afectados por la recesión que los clientes de otros fabricantes. “La incertidumbre económica y la amenaza de despidos hará que los clientes se lo piensen dos veces antes de comprar un coche nuevo”, dice. “La oferta de Hyundai convencerá a aquellos que tengan dudas”.

Asimismo, el programa posiblemente genere una sensación de buena voluntad hacia la empresa. En opinión de Zhang, “Hyundai consigue muchos puntos en publicidad sintiendo compasión por aquellos que están sufriendo la crisis”.

En otra sorprendente decisión de marketing, el pasado mes la empresa se ofreció a enviar a los compradores de algunos modelos de Hyundai 333 dólares al mes durante seis meses. El truco: la oferta sólo se aplica a coches en los que Hyundai está ofreciendo descuentos. Los compradores pueden decidir entre el descuento o el cheque mensual, no ambos, y el valor de estas dos ofertas es equivalente. Pero estos programas suelen dar mucho que hablar entre los consumidores.

El profesor de Gestión de Wharton Lawrence G. Hrebiniak sostiene que el éxito de Hyundai es el resultado de una estrategia coherente claramente diseñada para diferenciar a la empresa de sus competidores combinada con cierta disposición a realizar inversiones significativas para cumplir con el plan.

Hrebiniak añade que la empresa ahora está liderando iniciativas para aprobar nuevos estándares medioambientales más estrictos para el sector: Ha prometido cumplir nuevos estándares energéticos para que los coches recorran 35 millas por galón de gasolina cinco años antes de la fecha límite, fijada para 2020. “Es otro gesto más para acentuar su diferenciación; es para decir Somos guays. Somos los de la calidad”, dice Hrebiniak. “Se puede ver en la televisión. Tienen el premio Coche del Año. Son los primeros a la hora de ayudar a la gente con dificultades a superar el bache y ahora son líderes en temas medioambientales”.

Hyundai no teme gastar dinero para conseguir beneficios, señala Hrebiniak. “He aquí una empresa de la que nadie sabía nada excepto que era de Corea del Sur y fabricaba coches baratos. Ahora están aguantando el chaparrón e invirtiendo mucho en investigación y desarrollo y publicidad mientras simultáneamente mejoran la calidad; y además haciendo saber a la gente que seguirán estando ahí si necesitan ayuda”.

El presidente: convicto reverenciado

MacDuffie afirma que la capacidad de Hyundai para adoptar decisiones audaces podría residir en su estructura de empresa familiar dominada por su presidente, Chung Mong-koo. Hyundai Corporation, la empresa matriz, fue fundada por el padre de Chung en 1947. En 1967, cuando se creó Hyundai Motor, el negocio automovilístico, la corporación había crecido hasta convertirse en un chaebol ó jaebeol, esto es, un conglomerado que se beneficia de sus vínculos con el gobierno. “Chung se considera muy poderoso, y si él pone en marcha iniciativas de abajo-a-arriba relacionadas con la calidad, todo el mundo en la empresa responderá”, dice MacDuffie. Incluso después de ser arrestado por un escándalo de corrupción en 2006, Chung siguió ostentando el poder en la empresa –según diversos informes de prensa-, utilizando un teléfono móvil desde su celda en la cárcel. Cuando estaba cumpliendo una condena de tres años fue indultado por Lee Myung-ba, presidente de Corea del Sur, en 2008.

“Dentro de la empresa siguió siendo admirado y reverenciado”, dice MacDuffie. “Entre la población en general, me da la sensación de que muchos admiran a estos personajes responsables del crecimiento económico de Corea, y algunos creen que el gobierno es excesivamente entusiasta a la hora de perseguirlos”.

MacDuffie añade que la estructura de gobierno de Hyundai está orientada hacia la innovación y las mejoras, y en los más altos niveles también se puede encontrar a miembros de su organización de suministradores de componentes, conocida como Hyundai Mobius. Muchos de los grandes líderes de Hyundai han llegado desde las redes de suministro. “Parece evidente que en una era en la que cada vez más diseño es realizado por suministradores, una estrecha relación entre Mobius y Hyundai Motor ha contribuido a que Hyundai tenga diseños efectivos y buena calidad”, dice MacDuffie.

MacDuffie señala que la actitud de Hyundai aparece recogida en una intervención de John Krafcif, consejero delegado de Hyundai Motor America, durante la celebración en febrero de Chicago Auto Show. Krafcik reprochó a sus congéneres su respuesta ante los problemas medioambientales y de seguridad, las prácticas empresariales corruptas, las remuneraciones descabelladas o las dependencias en el largo plazo de la asistencia del gobierno. Krafcik comparó la experiencia de un cliente que acude a un concesionario automovilístico con la de ir al dentista.

“Ningún otro sector industrial tiene un mayor impacto sobre la salud de nuestra economía, pero no existe otro negocio con mayores problemas de percepción. Afrontémoslo. Nuestra reputación como sector es horrible”, decía Krafcik. “En Estados Unidos estamos considerados por la mayoría como un sector lento y estúpido que normalmente no responde a las necesidades de los consumidores o medioambientales. Por si eso no fuera poco, nuestros ejecutivos son criticados por sus fastuosas retribuciones, crecientes ventajas e innecesarios derechos.

“Debemos trabajar de forma más consistente como sector para cambiar esas percepciones negativas”, continuaba. “En lugar de ignorarlos, deberíamos asumir responsabilidades personal por nuestros defectos y recuperar nuestra credibilidad”.

Hrebiniak señala que es complicado afirmar si la estrategia actual de Hyundai será rentable en el largo plazo. “Ahora tal vez estén gastando más de lo que obtienen, pero eso podría ser parte de la estrategia; incurrir en costes y esperar que todo acabe teniendo sentido no sólo en ventas y cuota de mercado, sino también en rentabilidad”, dice. “Están gastando dinero para ganar dinero. Por ello les doy crédito”.

Zhang está de acuerdo en que Hyundai está con paso firme ganando la aprobación de los mercados de todo el mundo. “Se trata de una empresa sin pretensiones y seguidora que está conscientemente intentando satisfacer a los clientes más que cualquier otra en el mercado”, explica. “Cuando lo intentas con fuerza, tarde o temprano acabas destacando. Hyundai pronto se convertirá –si es que no lo ha hecho ya-, en una fuerza a tener en cuenta por los fabricantes estadounidenses y japoneses, ya que es la que más ofrece a cambio del dinero de los clientes”.